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设一个“唱反调的人”，不是成本，而是投资。究其原因是过去海尔传播调性较高，导致公众产生误解，认为海尔宣传有水分。学会让他们帮你避险 设一个专门“唱反调的人” 文·于清教
“要避免公司盲目去送死，研祥董事会里一直欢迎那些‘唱反调的人’，战略与创新不能看领导面子，董事长也不是绝对权威。刚过去的一个月，奇瑞麒麟汽车销售公司副总经理索尼娅如同空中飞人一般，从芜湖出发，接连不断地飞遍了广州、上海和北京三大一线城市。”陈志列在回顾研祥15年发展历程时发自内心地分析战略决策风险预警机制的必要性。在规模上，这个季度美的的营业收入为155亿元，海尔为133亿元，格力为102亿元。 研祥的“非经典管理”在管理界引起了很大的共鸣，譬如研祥规定公司中所有人都必须直呼其名，不做隐性恭维，防止管理者的官本主义形成。"似乎不为消费者所广泛知悉"的研祥，17年后的今天已发展成为现有员工约4000人，其中各类技术人员1500人以上，设有境内44个城市、海外6个国家的全资分支机构。陈志列是一个不怕被否定的人，即使研祥集团董事局主席的身份足以令他光芒四射。市场/客户/供应商信息的搜集分析、与供应商或者客户分享这些信息，提前对可能发生的变化订出应急预案，在产品设计和物料使用上模块化、标准化、产品差异物料的标准化和可替代性、供应商或客户的配合度，通过以上因素的改进，研祥提升了供应链的敏捷性。陈志列在公司被否定惯了，每年、每个季度都在发生他被否决的事件，大小事都有。这应该是对陈志列个人和研祥集团走过的路的肯定和褒奖。虽然陈是大股东，有足够的权力让员工按其指令做事，但遇到陈头脑发热的时候，公司里就会有人站出来反对，说他不能这么做。合理兼顾供应链上各方的利益，让利益一致，这样供应链的绩效也达到了最大化，供应链上的每一个单位，不论是研祥内的相关部门还是研祥外的供应商、客户和其他合作伙伴，如果有一方利益与其他单位的利益有冲突，就不能让整个供应链顺畅，研祥正推行全员岗位资格认证，为打造3A供应链铺垫基石，保证了研祥特种计算机产品的质量，也让研祥供应链管理取得了实效。比如去年集团决定买一个写字楼作厂房，当时是陈和一位副总亲自负责谈判，还找了熟人帮忙，定金都交了，结果还是被大家否了。无论研祥的3A供应链，还是亨达提出的绿色敏捷供应链管理，但"敏捷"用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的这种快速响应能力，值得所有企业引起深层关注和实践。再比如研祥上市，陈原本打算用两年完成，有人说上市进程不能硬性规定时间，条件成熟了就会水到渠成。虽然号称掌握空调行业的核心科技，但无论是规模还是增速上，格力电器依然与覆盖更加广阔产品线的美的和海尔都无法匹敌。结果花了三年半时间，研祥才在香港上市。研祥供应链以前经常遇到的问题是：某大客户事先没有任何预测信息，突然来了订单，一连串的急单处理把本来有序的运作全部打乱，好不容易确定了交货期限说服了客户接受，生产计划和采购订单下了，供应商也承诺按时交货，刚松了一口气，供应商突然告知因为不可抗拒原因不能按时交货，于是生产系统又乱成一团……等到供应商送货过来再安排生产，交货期已经过了。 然而，不少企业家并非能和陈志列一样抹下董事长自己的面子，去接纳那些敢于“唱反调”甚至对董事长提出批评的人。”正在无氟和变频空调领域发力的美的、海尔称，“目前无氟变频空调使用的制冷剂虽然少量含氟，但不破坏臭氧层，因此并不构成欺骗”。为数不少的企业家视权威、权力至上，总是想方设法、明枪暗箭地去压制、扼杀那些“跟自己过不去”的员工或外部非利益相关者，欲盖弥彰，慌乱公关，推卸责任。索尼娅抱怨说，中国的媒体喜欢报道合资品牌，而不是自主品牌。这样就必然导致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股独大”上。研祥智能从追求规模到追求有效益的规模转变，就是一次适应性的调整，"鼓励创新"和"永远的改进"，研祥的价值观给供应链调整提供了必要的基础保证。 哈佛商业院案例研究显示，在众多大企业主动搞挎自己的战略中，企业最后做砸了的原因固然千万种，很多也是企业自身无法抵制的，但绝大多数是企业的战略本身缺陷所致。作为领头羊，研祥每天面对大量终端厂商和系统集成商，各类客户多达４０００余家。实际上放在中国公司生存环境看，我倒认为，来自企业家自身的膨胀、拍脑门甚至官本位作风统治了不少人的心智，尤其是在民营企业中这种现象比较突出，家长、家族作风浓厚，一个人说了算，有些老板甚至坚决清除那些跟自己、跟战略“过不去的人”，于是内部角斗，互相钳制，视异议者为“麻烦的制造者”。网易娱乐9月14日报道 据香港媒体报道，亚视（看专业评论）指无线垄断市场，谢安琪赞成进行调查，而容祖儿则唱反调，力撑无线，坚持合约精神，称不察觉无线有什么问题。长期下去，这就导致其业务萎缩、经营衰败甚至经常出现老板一“出事”企业就彻底完蛋的结局。自2000年起，研祥集团销售额在国内特种计算机行业始终位于国内同行业榜首。 如果你与比尔·盖茨讲话时，你比他的嗓门还大，你就会被授予一枚荣誉奖章，这是微软管理上的宽容境界。无论在哪个城市，索尼娅都不断把“帕萨特”放在嘴边，但她并不是在为帕萨特做宣传，而是想告诉大家：瑞麒G5有着与帕萨特相同的实力。美国通用也是以群策群力号召团队拧成一股绳来确保经营决策的正确与随时纠偏。（资料图片） 综合外国媒体报道，英国驻美国大使欣沃尔德7月15日表示，英国新政府认为释放洛克比空难制造者迈格拉希的决定是一个“错误”。索尼前CEO出井伸之当部门领导时就是一个“麻烦”的制造者，他总是否定董事会的一些看法，以爱唱反调、敏捷、长于思辨、傲气和一张利嘴而闻名的出井伸之被大贺典雄选定为接班人时，曾吓坏了索尼上下的人。研祥的罚单可以不写理由，四联一联是存底，如果没有及时缴纳罚款，财务会在下个月发工资的时候直接在工资里扣罚款的三倍。十年执政索尼转型，出井伸之被挂上了“全球最成功”和“全球最失败”的头衔。白电企业首季报显示：美的净利润同比增长249%，海尔净利润同比增长157%，而格力的净利润仅增长15%。但回头看今天的索尼，很多人都认为这是出井伸之留给索尼最宝贵的财富，如果没有当初的选择，索尼可能早已成一个时代的没落者。研祥集团立足自主研发、自主创新，全部产品完全拥有自主知识产权，产品形成三大系列、1500多个型号，正在开发其它六个系列的产品，整体技术达到"国内领先、国际先进"的水平，部分产品技术已经达到国际领先水平； 与柳传志的兼容并蓄培养出多个领域出色的接班人相比，张瑞敏却显得力不从心，“一个人的声音”和强势领导下的海尔这几年明显后续乏力。昨天，吉利汽车宣布委任曾在摩托罗拉、索尼爱立信和陶氏化学担任中国区副总裁和亚太区公共事务总监等职务的宁述勇担任董事长助理，这也是连月来吉利引入外脑“换血”的一部分。张瑞敏在海尔内部有《管理思想100句》做指导，句句都是企业管理的良方，是真知灼见。研祥智能，中国特种计算机行业领军企业，它的成功可以归结为很多因素，其中除了产品、技术、品牌建设外，还有另外一个因素的作用，那就是供应链管理。张瑞敏给社会的共识是海尔不可超越的精神领袖，可能给员工的感觉是海尔不能倒下的神。在政府支持民间金融合法化的背景下，研祥决定通过小额贷款方式，满足部分客户的融资需求，谋求产业链各方共赢。但神和人有不可逾越的距离，只有崇拜，缺乏沟通。董明珠并不是一个以短期的股东利益最大化为导向的企业家。张瑞敏在海尔内存在“唱反调的人”吗？”索尼娅坦承。他如何能听到外面真实的异议之声？但索尼娅依然满怀信心，“你可以去查一下荣威刚上市时候的销量，再跟我们对比一下，荣威用了多久才做到现在的销量。张瑞敏之后，海尔何去何从？目前，研祥已建立一套客户信用审查模型，将客户归为五档，Ａ、Ｂ、Ｃ三档意味着客户从未拖欠，且前两档为代表未来产业方向的新星企业，这两档中的中小企业是小额贷款的重点对象。这才是我们所真正忧虑的。企业创新机制 在研祥企业文化里有两个比较明显的特征，这两个特征是研祥独创的，第一是直呼其名，在研祥如果有人管陈志列叫陈总，或者见到部门经理叫经理，十块钱罚单就开出去了，研祥内部都是互相直呼其名，见到董事长都是"陈志列"这样称呼； 在研究类似案例时，我们还发现，大多数具有突破性创新的成功都来自于“那些不计个人得失，拒绝放弃与众不同奇特想法的人”，他们或为组织内部，或为外界非利益相关者，即使讥讽甚至批评，只要是理性的、客观的，都具有影响深远、不可估量的价值。不光是研祥，所有企业都可以从3A供应链中获得好处。事实上，中国不少公司正是缺少了这种“唱反调的人”、“麻烦的制造者”，才使得企业成长的边界愈显狭窄，而这些保障组织健康、持续发展所必需的最宝贵资源——他们提供的价值你甚至不可想象。研祥集团成立于1993年，是目前中国最大的特种计算机研究、开发、制造、销售和系统整合于一体的高科技企业。 那么如何在董事会里建立这样一个机制或者智囊团，让那些敢于“唱反调的人”帮你避险？研祥通过快速应对短期需求变化或者供应变化，减少或消除外部因素变化对内部运作的影响。如何保持战略决策的清醒与辩证？北京晨报7月19日报道 英国外交大臣威廉·黑格17日说，没有证据表明英国石油公司游说英国政府，以释放“洛克比空难”制造者阿卜杜勒·巴塞特·阿里·穆罕默德·迈格拉希为条件，获得在利比亚价值9亿美元的油气开采合同。 首先，应选择那些与公司产品、经营、所在行业密切相关的意见领袖给公司“唱反调”， 建立起多种声音的组织外部智囊团。中国电子商会副秘书长陆刃波告诉记者，数码相机的发展历史不过十几年，佳能、索尼、尼康、三星等少数品牌脱颖而出，成为第一梯队，“是近两三年的事情”。或许他们可能来自各行各业，但这并不妨碍决策的执行。在今年春天举行的中美经济战略对话中，美国代表评出他们心目中的中国名牌，海尔和姚明赫然在列，然而，被美国人视为名牌的海尔，在许多中国人心目中却是个"有水分的名牌"，很多人认为海尔传播出来的形象与实际情况不符，被人为拔高了。然后建立一个正式的评审机制，邀请那些客观、独立的“唱反调的人”组成一个小组，定期或不定期来对公司的重大战略和决策“指手画脚”，然后汇总评审结果交由董事会决策。”索尼娅说。这样一来，风险、错误就得到了及时的警告和纠正，避免了更大的损失。第二个是罚款文化，在研祥开会，说几点开会就几点开会，如果到点有人没来，照常开会，会议纪要记录者把后面迟到的人记下来，迟到的罚五块，而所有罚款陈志列都是双倍。 其次，应为此建立起相应的流程和制度。记者9日从研祥集团获悉，由该集团出资成立的“深圳市共赢创小额贷款有限公司”已获有关部门批准设立，不日将正式运营。要对外部智囊团的职责范围、工作方法以及评审意见的采纳做出明确规定，以确认公司提出的战略是否为最佳选择。胶片技术和化妆品技术，存在共通之处，富士的竞争对手之一索尼也有一个自己的化妆品品牌。提出问题后，关键是如何正视问题并及时完善修正战略。索尼娅的言行体现着奇瑞高端品牌再建的艰辛与努力。 另外，公司应谨慎两种人来“唱反调”：一种是不调查不分析就匆忙下结论，然后大谈自己观点全盘否认的人，即使他专业能力再强；随着市场需求更短的产品周期和更多的产品多样化，增加了供应链管理的复杂性和成本，如何在一个复杂的不确定的环境中，使供应的产品满足客户的需求，研祥探索出了适合自身需求的需要具备敏捷性、适应性和协作性的"3A供应链"。另一种是具有很强同理心的人，他们往往很快就会站在制定规划的管理者一边，“随风倒”，向权力或利益妥协，并完全接收假设。在这方面，格兰仕不是孤例，海尔亦然。 还有，既要学会自我“唱反调”，又要善于分辨外部“麻烦的制造者”的价值，做到明辨是非，甄别真伪，否则畏尾畏首的创新就丧失了发展时机。现在格兰仕的情况与海尔有些相似，都是缺乏品牌诊断和再造的结果，实际上是为过去不当的宣传买单。如果企业家善于倾听，把倾听制度化，并且不是选择性倾听，是不是能防止企业家头脑发热，企业是不是会更健康的发展呢？销售量较大的家电品牌包括海尔、海信、美的、创维和TCL等。因此，这尤其需要企业家们保持足够的宽容与理性，深刻惦量来自风险本身的不确定性和经营环境的复杂性，进而能建立起永续经营的机制和文化。研祥根据常年与客户交往所掌握的信用状况、发展前景、团队实力等，对客户进行排序，并据此决定是否贷款及款项多少。 哈佛大学教育研究生院教授、多元智能理论奠基人霍华德•加德纳则强调，企业领导者身边最好有三类敢向权势人物讲真话的参谋：首先，在企业内要有一个信得过的顾问；文=于清教 2010年，研祥高科技控股集团董事局主席陈志列荣获"深圳经济特区30年30位杰出人物"的"杰出创新人物"称号。其次，在企业外也要有一个人能给他提建议，这个人最好是与他身份相当的老朋友；据该集团高级副总裁王志栋介绍，研祥的中小企业客户多定位高端，市场前景广阔，但资金实力有限。最后，要有一个真正独立的董事会。根据CCID2008年数据显示，研祥集团目前在国内排名第一，世界第三。如果领导者能够真正倾听上述三方的建议，并按照他们说的去做，就一般不会犯太过离谱的错误。实际上，引发笔者持续关注并研究的不是研祥的哪款产品，也不是陈志列当年创业的艰辛故事，而是17年来，陈志列和研祥不断实践的创新机制和创新文化，以及在创业道路上一路驰骋背后的基因。 公司需要的是就那些敢于面对权威说实话的人，但绝不是不负责任的人。中国日报网7月19日报道 据美国媒体报道，英国首相卡梅伦19日接受媒体采访时公开承认，释放洛克比空难制造者迈格拉希是一个“错误”的决定。在不可预知的风险、危机和诸多经营的不确定性面前，只有那些能比别人早一步认识到这个问题的企业，才拥有了健康成长的基因，否则当行业危机和企业危机同时到来的时候，所产生的共振足以摧毁任何强大的公司。每个企业的文化，都承载着创业者的希望和梦想，研祥的企业文化更是承载着一份光荣：那就是做中国制造的脊梁 陈志列：谁来为创新买单？ 设一个“唱反调的人”，不是成本，而是投资。研祥罚款绝不是上级给下级才能开罚单，下级也可以给上级开罚单，跨部门也可以开罚单。不知道你的董事会是否做了？加之后来海尔未及时实施品牌诊断，导致消费者观念长期停留在过去层面。 来源：中国证券报2008年12月 唱反调 研祥 海尔 索尼 制造者 企业家 董事会 智囊团 张瑞敏 权威
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